Situação 1: Um membro do Conselho de uma grande organização está
frustrado. Sente que há algo errado nas reuniões de que participa: excesso de
apresentações e de tópicos na pauta. O diálogo propriamente dito é superficial.
Quando o tema finalmente aquece, é hora de terminar.
Situação 2: Numa megaempresa, o índice de acidentes está muito alto.
A questão torna-se prioritária. Muito se investe em tecnologia, mas as
estatísticas não se movem. E sua imagem vem sendo muito
afetada.
Situação 3: Uma empresa multinacional sente que perde terreno a cada
dia. Concorrentes inusitados, criados em garagens por jovens de talento, surgem
a cada dia. Parece impossível virar o jogo.
O que essas histórias reais tem em comum é o tempo. Tempo para se
chegar a pontos de excelência, ao ótimo.
No caso do Conselho, alguns tópicos nucleares podem exigir muito mais
do que as duas horas previstas. O essencial não é a quantidade ou qualidade das
apresentações, mas o diálogo sobre as propostas, as conversações entre os
membros, a forma de trabalhar os conflitos.
Como líderes, estamos a fim de investir nosso tempo em programas
educacionais - até fora da área de negócio - para fazer um update radical em
nossos referenciais?
Temos tempo para investir em mudança cultural?
No caso dos jovens que criam negócios do futuro, o que na verdade
acontece são conversas entre os próprios empreendedores que varam madrugadas,
muitas com a participação de potenciais clientes. Muitos experimentos, erros...
e mais conversas, até chegar às melhores decisões e ao sucesso. Os líderes de
grandes empresas podem se dar ao luxo de investir tempo diretamente em
inovações, como os jovens? Têm esse "tempo de qualidade" para
investir?
Oscar Motomura* provoca: como resolver o dilema entre a necessidade
de buscar o ótimo até para sobreviver e a crônica falta de tempo, que nos faz
ficar satisfeitos com o bom ou até com o medíocre?
*Oscar Motomura, diretor geral da
Amana-Key, empresa especializada em inovações radicais em
gestão.
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